【追“渠”问“道”】银行网点转型中面对题目

母婴用户    2019-12-02 14:46     浏览 33333 

  

【追“渠”问“道”】银行网点转型中面对题目

  搭建网点群落化管理体系。群落是生态学的一个概念,最早由德国线年提出,通常用以指代一定范围内,在个体规模及形态方面存在差异,但相互间保持协作共生关系的集群。网点群落化可理解为分布在一定空间范围内,基于地缘毗邻、管辖关系、业务分工而存在着一定关联性的、经营业态不同的商业银行物理渠道集群。 在群落化布局方面,结合片区内客群特点与资源禀赋,从网点布局的初始端入手,搭建网点布局中观模型,采取“核心店+卫星店”或“强强联合”网点布局模式,着力打造“优质客群有效覆盖、网际协同有效互补、服务供给更趋丰富、产权结构更加合理、线上线下融合共进”的网点群落化体系,形成对片区内金融资源的全面辐射和高度适配。 此外,大多数营业网点仍停留在单纯地实现交易类业务上,智慧网点建设还停留在初级阶段。智慧网点建设若要向中高阶段转型升级,需要进一步向智能运营、智能服务以及智能营销等方向发展,构建起智慧网点运营管理体系。 资料来源:根据各行2018年中期业绩报告、公开资料汇总、整理。注:发展成效中的数据截至2018年6月末。 打破网点岗位设置壁垒。一是整合岗位设置,明确岗位职责。为进一步释放网点服务潜能,有效提升网点营销能力和服务水平,2016年以来,各银行相继开展了网点岗位设置优化工作,重构营业网点岗位体系,科学设置网点岗位权限,构建协调运转、执行有力、控制有效、服务有序的全新网点岗位体系,全面推进网点竞争力提升(表2)。 健全网点评价体系。为科学评价商业银行各营业网点经营业绩,引导网点加快经营模式和发展方式转型,全面提升市场竞争能力,各银行应制定网点评价管理办法,建立健全网点评价体系,评价对象一般为各银行在境内开业1年以上的营业网点。网点评价应坚持目标导向、分层评价、分类指导和简明高效的原则,运用统一的评价指标、指标权重及计分方法,对各网点的经营业绩进行综合评价,客观反映其整体经营状况。网点评价的结果主要应用于资源配置和内部管理。资源配置方面,由二级分行(支行)通过设置专项费用或采用比例挂钩的方式,将评价结果与网点绩效工资和经营性费用分配挂钩,在网点装修、智能化改造、租购投资等资源配置中,参考评价结果,确定配置标准。内部管理方面,评价结果可作为网点负责人绩效工资等级核定依据和上级行经营决策、任免考核、离任审计、评优评先、经营奖励等参考依据。 强化智能设备运营安全管理。一是坚持客户自助办理。银行营业网点智能服务模式,必须坚持客户自助原则。从服务客户的角度出发,一种观点认为,自助原则不利于客户服务水平的提升。需要指出的是,自助原则不是要求服务人员生硬地拒绝客户提出的一些合理问题,客户在自助办理过程中若提出问题,厅堂服务人员在职责和权限范围内应予以解答,对于无法自行完成操作的老年客户等,可引导其到柜面办理。智能服务模式下,智能设备的整个操作过程均属于无纸化操作,不提供纸质合同或凭证,所有协议均是电子文本,需要客户自行认真阅读。对于汇款等业务,代客操作的风险更大。 各商业银行通过对营业网点岗位重新设置,明确各类岗位主要职责,突破岗位壁垒,打通岗位间的限制,主要采取的方法是按履职能力等资格赋予相关岗位人员兼岗权限,促进操作岗、服务岗与营销岗的进一步融合。以某大型银行为例,优化整合后的岗位由7个精简为5个,分别是网点负责人、运营主管、客户经理、客服经理和柜员。为什么 用速递100查的音讯和 官网查!具体操作上,赋予网点负责人柜面业务授权、智能服务现场核验权限;赋予客服经理除内部账务处理外的柜面业务处理权限,客服经理可同时办理现金、非现金业务,赋予不具备主机经办权限的客服经理管户维护权限;赋予柜员智能服务现场核验和厅堂服务权限。 深层推进网点智能化建设。一是网点智能化发展理念。2010年以来,国内商业银行开始研究网点智能化理念(表1)。2012年6月,工商银行在深圳投产国内首家智慧网点,通过业务智能处理、服务流程再造等,实现了网点运营模式从“医院就诊”到“餐馆就餐”的根本性变革。至此,在国内同业拉开了银行网点智能化建设的序幕。本文整理了国内部分商业银行网点智能化发展理念、服务特色和发展成效,旨在为同业提供经营发展思路。 在事后控制上,强化现场检查与非现场检查相结合的事后监督力度。现场检查方面,增加对移动助手、产品领取机、内核算要素的清点频次,确保账实、账账相符;非现场检查方面,各行智慧网点建设主管部门应加强与行内安全保卫等部门的联动,不定期地对辖属智慧网点内智能服务区域的监控录像进行检查,确保客户自助操作、智能核验人员审核以及产品领取、智能卡库启闭等在合规操作下完成。客户、智慧网点工作人员、智能设备等所有操作环节全程完整纳入监控范围。 劳动资源配置不合理。为优化营业网点人力资源配置,进一步释放网点服务潜能,近年来,各商业银行相继开展了网点劳动组合优化工作,提升网点人力资源利用,有效推进网点竞争力提升和经营转型。在劳动资源配置上,更多人力资源倾向于全功能网点和综合网点,但是对于单一网点,例如金融便利店等中小型网点来说,在劳动资源配置上重视程度不足。对于单一网点来说,客户经理可按需设置,客服经理与柜员合计人数不得少于两人(含),但是有些银行网点因为人力资源不足,不单独设置客户经理与客服经理,这样会限制网点岗位设置优化效果,尤其是向网点智能化转型,因为客户经理不具备智能服务现场核验等兼岗权限。此外,客服理经与柜员之间的兼岗现象也有发生,在一定程度上影响到了厅堂服务水平和柜面业务办理效率。 智能服务设备的广泛应用,提升了商业银行智慧运营体系建设水平。以某大型银行为例,2018年上半年,该行智能设备服务客户规模持续增长,达到2.38亿人次,比柜面渠道多13%。从客户体验角度看,智能设备服务客户人数已全面超过柜面,增长率不断提高,柜面分流效果显著。 四是推进智慧网点协同发展。其一,服务资源协同。从传统网点向智慧化网点转型过程中,针对岗位壁垒尚未完全打通、劳动资源配置不合理、服务协同效应有待提升等问题,各商业银行要从完善制度流程和机制建设着手,加强基层业务调研,分析问题成因,进一步优化岗位权限设置和人力资源配置,完善岗位融通运作机制和风险控制,推进“智慧银行”服务协同建设。其二,渠道双线协同。“智慧网点”可通过网络渠道、二维码渠道等,为客户提供多渠道业务办理途径,有效分散传统柜台业务量。传统银行营业网点线上渠道和线下渠道因缺乏协同机制,不但网点资源未能得到充分利用,而且致使业务办理流程纷繁复杂。因此,“智慧网点”需要通过信息技术打通线上线下壁垒,实现线上线下的渠道协同,充分利用网点资源,为客户提供更高效、便捷、智能的服务。其三,系统融合协同。这要求为“智慧银行”服务的各个系统之间互为补充,相互联动。目前,各商业银行加快推进人脸识别功能,对客户身份进行识别。“智慧网点”可融合运用更多新的技术,例如虹膜识别技术,可提高对客户身份识别的准确率,大幅降低冒名开户风险。其四,交互体验建设。交互体验是“智慧网点”为实现良好的用户体验,尤其是人机交互体验,使客户与智能化设备交流更加舒适、更为便利,让整个业务流程更加顺畅。例如,在调研时发现,某些城商行、农商行的营业网点使用的自助终端未实现语音识别功能,也无法向客户提供个性化定制服务,用户体验不佳。因此,“智慧网点”需在智能化设备的人机交互体验上需要加强改进,改善设备界面设计,同时可集成人脸识别、语音导航等各种生物识别和人工智能技术,实现与客户的智能互动。 网点岗位服务不协同。由于网点负责人缺乏对网点人员岗位分工、劳动组合和兼岗调度等方面的能力建设和履职职责,不能较为准确地定位和了解客观需求,无法较好地协调网点资源为客户提供优质服务,或在一定程度上影响到了厅堂的业务办理秩序,出现了客户排长队办理业务的情况。造成这一情况的主要原因之一是网点岗位服务不协同。主要表现在客户经理、客服经理、柜员岗位之间缺乏联动合作意识,无法实现或较好地实现“以公带私、以私促公”,错失了优质对公客户和个人客户双向转换和拓展的良机。 二是推进网点场景智能建设。场景智能是指场景能够根据不同情况实现自动调节,智慧网点的场景智能是智能设备能够根据不同客户的不同需求,进行自我调节,以实现最佳客户体验。客户在使用智能设备办理业务时,能够体验到个性化和定制化服务,将人机交互体验发挥到极致,从而让客户逐渐对智能设备产生信任感,推动网点智能化转型。 网点岗位壁垒仍未突破。一是岗位壁垒仍然存在。传统银行营业网点的岗位有网点负责人、大堂值班经理、大堂经理、客户经理、客服经理、柜员和服务支持岗等,对于中小银行来说,营业网点岗位设置通常只有网点负责人、客户经理、客服经理和柜员4个。其中,网点负责人主要负责网点业务发展、服务营销、业务运营和内控合规等全面管理工作,负责安排网点人员的岗位分工与劳动组合;运营主管主要负责网点运营组织和内部管理,履行业务真实性审核、客户服务组织等现场管理职责,协助网点负责人做好内控合规、安全保卫、员工考核培训等管理;客户经理主要负责个人和对公业务的市场营销、客户拓展与关系维护;客服经理主要负责提供厅堂服务、客户识别推介营销和智能服务现场核验;柜员主要负责网点柜面业务办理。受限于岗位设置和人员数量,在业务合规的前提下,部分岗位不能兼容,人员无法通用,导致岗位体系不健全,岗位权限设置不合理,营业网点服务潜能未能得到充分释放,无法较好地适应当前客户对营业网点提供智能化、多元化和便捷化的服务要求,岗位壁垒问题较为突出。二是岗位融通运作机制不完善。从业务素质看,在网点柜员业务量不饱和的状态下,柜员融通到客服经理岗相对容易,但从客服经理岗融通到柜员则较困难,客服经理普遍存在年龄偏大、多年不从事前台业务操作的情况,加之柜员岗位劳动强度大,从主观积极性来说不强。从人员激励看,柜员从事识别推介营销工作,如何与客服经理同分一杯羹,怎样去分?在调动柜员营销积极性及弹性工作时间、绩效考核、奖励机制等方面还有待进一步细化。而柜员的绩效是否也要分配给客服经理,分配的标准如何确定,也是需要进一步研究的问题。三是岗位融通风险控制难度大。主要体现在银行营业网点运营主管风险控制力可能被削弱。运营主管承担着日间库管、运行指标控制、防范各类风险等多项职能,岗位融通意味着运营主管的工作场所从柜台内向柜台外转移,高频出入高、低柜区安全隐患加剧,不但无法对客服经理进行角色替补,而且易发生不法分子尾随进入柜区的事件,风险控制难度加大,对银行营业网点安全保卫方面产生重大隐患。 三是提高客户身份识别有效性。其一,主观风险防范。通过调研发现,部分商业银行网点对人脸识别技术应用未得到足够重视,对移动助手功能不了解,大多数银行的移动助手具有重拍功能,当人脸识别不通过时,无需退出系统重新拍照,不但延长了客户办理时间,影响客户体验,而且存在风险隐患。此外,智能核验人员缺乏主观能动性,未能根据客户身高、少数民族服饰等特点,提示或协助客户高质量地完成人脸识别流程。因此,各商业银行要强化人脸识别技术应用,加强智能核验人员的业务技能培训,通过合理放置智能机具、安装灯光照明、调试镜头角度,有效提高人脸识别效果。同时,提高智能核验人员的主观能动性,注重观察客户的外貌特征,如对戴眼镜、个头较高的客户要做好提示,预备垫板以备个头较矮的客户使用,有效规避主观风险。其二,客观风险防范。 总的来说,我国各商业银行应以优化网点布局、科学配置劳动资源、加快智能化网点改造、健全网点评价体系等为核心,以金融科技为引领,分阶段实施网点渠道转型发展。当前,我国各商业银行在线下渠道转型中主要出现了以下几点问题。 不断优化网点布局结构。银行网点经营业态在城镇化人口迁移、聚集进程中变迁,在推进轻型化、专业化的过程中,需要对网点布局和网点结构进行科学优化。一是网点布局优化。无论是大型银行、股份制银行,还是城商行、农信社,在推进网点布局优化工作中,应紧扣“提质增效”这一主线。对于已投入使用且低效低产的网点,应重点进行优化布局,可通过考核引导规划指路、依托大数据决策分析、提炼典型经验示范带动等举措,开展优化布局。各商业银行要特别注重借助大数据决策加强科学布局,数据可来源于行内的客户聚集数据、到店数据及外部的运营商数据、物流数据等,实施网点“画像工程”,运用大数据技术精准绘制网点画像,建立选址模型和网点规划模型,构建可视化的网点运营监测体系,追踪网点客流和业务动态。网点资源向客户富集区域、需求前端、市场竞争前沿倾斜的同时,要兼顾普惠金融发展,使网点渠道的网络覆盖率和金融服务可达性得到有效提升。二是网点结构优化。以轻型和协同为重点,优化营业网点业态结构。以大型银行为例,加大对资本占用少、人员柜口简、运营成本低的轻型网点建设力度,推动网点“瘦身”转型,逐步构建起结构合理、成本经济、业态灵活的轻型网点体系。来自某商业银行的测算显示,轻型网点人日均存款增幅可达到金融便利店的两倍以上,其“活”“精”“专”的优势得以充分发挥,有效促进了网点人员的大幅压降和经营业绩的稳步提升。三是装修改造标准化。银行营业网点的装修设计要按照“文化彰显、品牌打造,客户导向、员工关怀,立足现实、保持开放,适度前瞻、渠道协同,标准统一、兼容并蓄,经济实效、模块组合”的设计理念,突出客户服务层次,有助于网点从服务型向服务营销型转型。在总行层面,应制定本行的《物理渠道装修设计标准》手册,予以发布。各级分行及辖内网点应严格执行《标准》,确保全行所有营业网点视觉统一、形象规范。要优化网点建设流程,落实各级分行主体责任,引导分行通过集约管理、合理授权、流程并行、加强供应商管理等方式,提高网点装修改造效果。为确保装修改造标准化的落地,各银行不妨试点开展类似于“样板示范网点工程”,每家分行可在辖内选择1至2家网点先行试点,由点及面,循序渐进,在试点中逐步推广应用。 打破区域内各个网点发展中的孤岛效应、单兵作战,实现物理渠道管理模式从点到面的进化升级,通过管理创新、团队联动与网际协同等方法和手段,通过线下网点一体化转型,实现跨网点团队作战和资源整合配置,促进区域内网点群落竞争的共同提升。它的核心价值主要体现在两个方面:一是认同各营业网点在经营规模、业务结构、客户结构等方面所选择的差异化竞争策略,坚持“以客户为中心”的原则,突出对独有核心客户的精准识别、持续关注和个性化的关系维护,从“千店一律”转向多种业态共同发展的特色经营模式。二是有别于以往以孤立的视角去认识商业银行最基本的业务和服务单元,强调不同业态的营业网点通过特定的规划引导,形成内部分工、协作的联动关系,减少无效竞争和资源重复投入,提升服务效率和客户整体体验。 智能设备配置上,A行的智能设备包括智能终端(立式、台式)、回单打印机、产品领取机;B行综合版的智慧柜员机(综合版)综合了A行的所有智能设备功能。智能设备功能上,A行的智能设备仅能办理个人业务,且暂不提供个人贷款业务等服务,除预约购买凭证、财智卡打印回单对账单等少量对公业务可办理外,其他业务均无法通过智能设备办理;B行综合版的智慧柜员机可受理个人业务和对公业务,对公业务包括单位结算卡、票据购买、转账汇款、支付密码器、对公填单、进账单填写、欠费补缴等,从智能设备的柜面分流效果看,B行要优于A行。智能设备服务界面上,A行智能设备服务界面的主界面采用了触屏设备流行的九宫格形式,采用划屏的方式选择更多功能,将主要功能显示在首屏上;B行智慧柜员机屏幕中间显示主要办理的业务类型,显示数量5-10个,屏幕底端显示相应业务板块的快捷按钮,可向上滑动展示更多,从图标、字体的简洁度、清晰度相比,A行智能设备服务界面较B行相对友好。我们分别在两家银行网点使用智能设备办理了一张借记卡,从办理流程和身份认证过程看,B行的体验效果要优于A行。 在网点群落化布局方面,坚持网点布局优化总体方向的同时,聚焦中观层面线下渠道资源精细化配置问题,着力打造“客群广覆盖、协同有互补、服务趋丰富、结构更合理、双线共融合”的网点群落化体系。在网点群落化管理方面,一是解决轻型网点获客能力问题,尤其在个人业务全面智能化的基础上,通过网点群落化的管理模式,使片区内网点群落相互协同、互为犄角,着力强化全功能网点、综合网点对轻型化网点的营销服务支撑,增强轻型化网点的获客、活客、聚客、留客、粘客能力,更好地发其营销服务触角作用。二是解决片区内网点效能分化问题。以网点效能为群落化管理的出发点,以资源投入产出为衡量标准,把高效能与相对低效网点并存的片区作为工作重点,推动网点群落内“资源重配”,将有限的资源配置到更能实现效益的业务领域,实现片区内网点群落效能整体提升,通过群落化管理模式,实现网点资源利用最大化与效能产出最大化。三是解决网点服务体验不均衡问题。通过在网点群落中建立一体化的网际协同关系,转变“一个网点服务一片区域”的思路,尝试“一个网点群落服务整个区域”的模式,以“群”来弥补单一网点的功能不足,从而带动整个片区内服务承载能力的增强,更有效地破解单点上的“效率”、“温度”等体验痛点。 二是加强岗位调度管理,提高服务协同能力。各商业银行应结合本行网点类型、经营特点、人员资质权限和业务波峰波谷等情况,加强网点人员兼岗调度管理,合理安排网点人员的岗位分工与劳动组合。建立网点负责人与运营主管、柜员与客服经理等岗位间的兼岗协同,以及客户经理对客服经理的补位机制,实现相关岗位人员角色在遵循制度要求的前提下随时随地转换。网点岗位服务协同发展需要各商业银行对网点业务流程再造,加强对业务制度和操作流程的精细化管理,认真梳理岗位职责,从制度、流程上加快解决网点岗位服务协同痛点问题,确保网点岗位服务协同发展。还应建立网点人员综合化资格认证和业务培训体系,根据各岗位人员实际业务技能和兼岗流动需要,设计有针对性的课程体系、培训内容和培训方式,着力加强对客服经理的柜面业务处理和客户营销、对柜员的厅堂服务及营销转介等技能培训,推进网点人员向综合、服务营销型人员转型。 网点评价体系不健全。科学评价网点经营业绩,是引导银行营业网点加快经营模式和发展方式转型,全面提升市场竞争能力的抓手。在宏观层面上,有关监管机构、行业协会等尚未就网点评价出台有关办法,只有国家市场监督管理总局于2015年发布了《银行营业网点服务评价准则》,各商业银行大多参照这一准则,制定了行内的营业网点服务评价办法和实施细则。在中观层面上,由于各商业银行经营发展情况不一,提供的产品和服务存在较大差异,对网点评价的原则、方法不尽相同,只有部分银行制定了科学的网点评价办法。在微观层面上,网点评价涉及面广,随着业务的开展、产品的推出、市场的变化,科学评价网点经营发展与效益的难度较大,因而在中国银行业尚未构建起一个科学的网点评价体系,不利于各商业银行物理渠道转型发展。 以某大型银行为例,贯彻以客为尊、服务导向理念,创新网点运营服务模式,构建网点运营标准体系,开展业务流程持续优化,网点运营效能大幅提升,客户和柜员体验明显改善,万余名柜员和服务支持岗人员释放到营销类等岗位,促进了网点向营销服务转型和竞争能力提升。按照“岗位兼容、人员通用”的原则重构网点岗位体系,实行“按岗定主要职责、按能赋通岗权限”,整合网点岗位,打通柜台内外的岗位壁垒,网点人力资源利用效能和客户综合服务营销能力大幅提升。 在群落化管理方面,着重从强化网际协同入手,以提升片区内网点渠道整体竞争力为目标,加强片区内网点群落的专业化支持、集约化运营、一体化营销。聚焦三个难点问题,即解决轻型化网点获客能力问题、片区内网点效能分化问题、网点服务体验不均衡问题,有针对性地开展群落化管理试点工作。实施四个网际协同,即通过管理协同、功能协同、团队协同和服务协同,建立起网点群落内的强连接关系,实现网点群落获客能力、人力资源、单位产能和客户体验的整体提升。 在事中控制上,各商业银行应在全行范围内建立“冒名开户黑名单”数据库,并在智能终端客户身份审核环节引入监控策略。当人脸识别相似度低于阀值时,系统自动匹配“冒名开户黑名单”,如开户人影像与数据库留存影像的人脸相似度高于阀值,或开户预留电话号码、证件号码、客户编号等信息与数据库中记载的信息相匹配时,系统立即弹出风险提示对话框,防止客户冒名开立账户。 三是网点智能化发展实践。为了更好地开展研究,专门深入G省的某商业银行ZYL支行(以下简称“A行”)和B市的某商业银行FS支行(以下简称“B行”)两家网点进行调研,访谈相关人员,以期较为全面地了解两家银行网点的智能化运营情况。 在事前控制上,为提高智能终端人脸识别功能对客户身份识别的准确性,应当及时对系统进行迭代升级。在设备调试和应用上,智能终端的摄像对应尽量与人脸高度相当并支持角度可调节,保障捕获客户脸部图像的端正,并解决客户过度仰拍引发的逆光黑脸、变形等问题。 A行在规格上属于一家网点支行,该行的智能化服务主要由智能服务区和客户体验区两部分组成。B行是一家全功能综合性网点,该行配备了VTM、金融超市、移动金融体验机、居家银行、互动桌面等智能互动设备。智能设备所提供的服务上,两家银行有所差异,主要体现在设备配置、使用功能、服务界面等方面。 二是加大业务督导力度。通过数据模型监测和专项风险排查相结合的方式,持续开展智能服务模式业务运营检查,确保网点智能化建设的健康发展。其一,强化对客户业务办理的检查力度,以智能设备开户环节为重点,通过数据仓库,定期提取个人开卡、开网银数据,进行数据匹配,通过会计档案影像管理系统查看业务办理资料,核对客户身份证件上的照片与核查返传照片、现场拍摄照片客户是否为同一人,检查业务申请书上客户签字的姓名与实际业务办理人的姓名是否一致。其二,加强业务核验移动设备管理,以设备登陆监测为重点,增加动态密码、指纹、人脸识别等设备登陆功能,增设风险预警触发模块,加强权限控制管理,有效防范审核人员的用户号被他人冒用或他人代理审核的风险发生。其三规范智能核验人员履职管理,严格审核操作流程,杜绝非现场审核、“飞PAD”等情况发生,严防操作风险。 智能化运营管理存在风险隐患。智能化运营管理风险是指银行网点在智能服务模式下产生或潜在发生的风险,按照风险驱动因素分类,可分为主观风险和客户风险。一是主观风险。主观风险是指因岗位人员权限管理缺失、人员兼岗流动补位时产生的权限控制风险,或冒名开户、代客操作、智能设备保管或操作不当等产生的操作风险。其一,权限控制风险。主要包括银行网点移动助手(PAD)或主机系统未及时签退,形成用户权限串用、混用等风险;岗位灵活补位机制下,补位人员在离柜核验智能业务时主机柜员未签退、智能业务核验完成后移动助手未签退等风险;运营主管触发智能服务核验人员登录主机时移动助手使用模型,客户申请的业务未通过双人审核完成等风险。其二,操作风险。银行网点客服经理随意简化操作流程,对客户在智能服务设备上申请的业务,未进行现场审核,而是引导客户到柜台,由柜员协助使用柜内移动助手完成业务审核,柜员对智能服务设备上是否为客户本人操作、签字等重要环节难于把控,形成代客操作风险;银行网点以柜台与智能服务设备相近为由,在主机办理业务时对智能服务设备远程审核,未离柜前往智能服务区现场执行审核操作,审核流于形式,易产生冒名开户等外部欺诈操作风险。二是客观风险。客观风险是指智能设备受技术(如人脸识别应用效率)限制、客户自身原因等形成的客户识别风险。人脸识别技术在智能终端上应用的原理是人脸识别系统对到店申请业务办理的客户进行面部识别,根据识别结果,生成人脸识别相似度比率。系统将人脸识别相似度与参数阀值进行比较,若相似度高于阀值,系统将辨别是客户本人,反之则认为是非本人。业务实践中,各商业银行在参数阀值设置上有所不同,通常来讲,该参数值在85%以上;若相似度低于85%,办理开户等业务时,需要双人核验客户本人有效身份证件和辅助证件。人脸识别技术在智能终端上的投产,在一定程度上有效阻隔了不法分子企图在银行网点冒名开户的风险。由于人脸识别功能投产过程中存在捕获人脸图像的软件设计、硬件设备或相关制度、流程不完善等短板,客观上影响到了人脸识别的准确率,影响因素主要包括摄像头位置设置不合理、公安部门核查结果返回客户幼年/青年照片效果、客户年龄自然增长等引起的面部变化、客户脸部暂时出现的局部异常等。通过调研发现,智能终端摄像头设计缺陷、联网核查返传结果为客户黑白照片、客户年龄自然增长引起的面部变化等三方面,成为影响人脸识别效能的主要驱动因素。

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