银行机构网点优化 不必“急于求成”

母婴用户    2019-12-02 14:47     浏览 33333 

  

银行机构网点优化 不必“急于求成”

  谈及线下金融服务,网点是银行产生经济效益的基本业务单元。而经过转型后,一部分业务特别是大部分能够产生利润的业务移至线上进行,银行网点的效益创造能力减弱进而成为成本消耗单元。因此,在新环境下,银行物理网点也应寻找其新的价值体现。目前,不少银行物理网点趋向于向社区支行、小微支行或科技支行转变。依据特定客户群体的需求,这些支行在重点提供部分特定金融服务的同时,也会在网点嵌入潜在客户群体所需的非金融服务,以提高特定客户群体的体验感。同时,这些网点也是重要的场景挖掘渠道。通过重点对接特定的客户群体,银行也能够在线下发现更多潜在的金融需求和服务方式。

  如今,再讨论网点设置和优化的必要性已没有太多意义,毕竟这是金融机构自身转型及适应服务对象所做出的必然选择。但相较于客户需求,银行网点优化步伐还是有些快了,因此无论从提升客户体验或是便于下一步机构服务而言,银行都应对网点及其中人员、设施、功能的配备进行进一步优化。

  一方面,从客户特别是零售客户的体验而言,部分金融服务过快的“线上化”或“智能化”,会给客户体验大打折扣。

  说起银行网点转型,很多机构都会标榜自身物理网点的智能化建设以及精心打造的手机银行。但事实上,很多智能化终端、手机银行的页面和功能设计并不完备,机构多是从自身营销需求角度出发对线上服务进行推送,并未充分考虑到客户的使用频次以及对专业术语的认知程度,这在很大程度上降低了客户对线上服务的接受和使用效率。与此同时,为提高机构的柜面业务替代率,很多客户在进行线下业务咨询后还被建议或要求进行线上操作,这虽然能够间接提高客户对线上服务的接受速度,但也弱化了客户好的体验。银行网点转型“线上化”和“智能化”不能以牺牲用户体验为代价。在持续优化智能化终端、手机银行功能的基础上,银行机构的物理网点服务和线上服务之间应具备较强的可替代性和差异性,这才能够满足不同类型客户的金融服务需求,并真正有效提升服务效率。

  此外,无论网点如何转型,人员都是银行重要的服务资源。尽管数字化渠道已较为先进,但在多数情况下仍无法取代人员在客户营销、线下风险审查等方面的关键作用。因此,具备丰富线下服务经验的银行工作人员仍应保留,并将其经验价值予以最大程度地发挥。

  近期,一则有关“上市银行普遍涨薪”的新闻引发热议。其报道称,在有薪酬及员工人数可比数据的23家A股上市银行中,2019年上半年有20家银行人均薪酬上涨,15家银行出现减员现象,同时6大国有银行共计减少网点277个。同时,报道也暗示,涨薪所需的资金部分来源于减员和网点减少所节约的成本。

  据中国银行业协会不完全统计,2018年全国银行业共改造营业网点8006个,设立社区网点5612个、小微网点2706个,网点建设呈现出轻型化、小型化、智能化的特征。同时,随着自助银行建设和自助设备布放的增加,自助服务渠道建设更趋完善,布局更加合理,有效延伸了服务半径。这样的网点优化和整体88.67%的离柜率背后,机构在服务方式、风险防控、场景挖掘等方面的数字化建设功不可没。或者可以说,机构网点优化和数字化转型相互促进,过程中所节约的成本再用于转型,被机构分配给能带来更多效益的人员或技术,而出现了“普遍涨薪”现象。

  另一方面,从机构深化服务层次而言,银行线下网点不应被一味简化,银行应充分发掘物理网点服务供给的可能性。

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